世界を変える

 　ジェフ・サザーランド『スクラム』（2015 早川書房）を読みました。長い間積ん読だったのを、ひっくり返してみたわけです。でも読まなかった理由がわかります。実に普通なマネジメントの話です。これがよく読まれたのは、いくつかの重要なテクニックが役立つことと、野中郁次郎先生が推薦していたことが理由だったんだろうな。

　と簡単に考えてはいけませんね。それは最後の章、「世界を変える」です。教育を、政治を、貧困を変える。そのためにスクラムをやれと言っている。私がGMやJ&Jで仕事をしていたとき、これらのアメリカの会社はいつも世界を変えることに取り組んでいた。ところが日本の会社では、そんなことを言うと「おまえはバカか」と言われてしまう。「世界を変える」という視点が弱いのです。

　マネジメントの根幹には世界を変える、よくするという動機があり、その動機が他者に対する影響力にもつながっていくと、私は考えています。それは、バカなことを考え、バカなことをする、ということかもしれません。

相手の歴史を語る

  『新地政学「第三次世界大戦」を読み解く』（山内昌之、佐藤優　中公新書）に、1990年のマルタ会談で、なぜゴルバチョフ大統領（ソ連）は東西ドイツの統一をあっさりと認めたのか、というくだりがありました。ドイツは自由主義陣営の西ドイツと社会主義陣営の東ドイツにわかれており、東ドイツはソビエトにとって重要であったからです。

　佐藤氏によると、それには西ドイツのコール首相の役割が大きかったのだそうです。コール氏はゴルバチョフ氏と差しで話す機会を得ました。そのときに、コール氏はソビエト連邦史をゴルバチョフ氏に語った。ゴルバチョフ氏はその話にいたく感銘をうけ、コール氏を信頼した。そして、ドイツ統一を認めたと。

　自分の国の歴史を語られると、その人に信頼を感じるのはよくわかります。だからコール氏がゴルバチョフ氏に歴史を語ったというのは納得がいきます。

　私の個人的な体験ですが、ある宗教系の学校法人で、理事長を前にしてその学校の歴史を語ったところ、理事長が感激してくださったことがありました。私が驚くほど喜んでくれた理事長に、私は理事になってくれないかと言われたのです。また驚きました。そして「私は信者ではないのですが」と言ったら、今度は理事長に驚かれたことがあります（その学校では信徒でなければ役員はできませんでした）。

　相手の歴史を語ることは、影響力を高めますよ。

生き残る戦略

　仕事がら、困難を抱えた家族をよく知る妻が言うのです。

「ほとんどのケース、奥さんの方が正しいんだよね」と。

「じゃあ、なんであんなことになるの（問題が起こるの）？」

「うーん、突き詰めれば、男の方がからだが大きいからじゃないかな。腕力ではかなわないから言いなりになってしまう」

「・・・・・」

　腕力だけが強さの尺度だったら、世の中荒んでいきますよね。

　「影響力」は、弱者が生き残る戦略のひとつだと思っています。

#影響力の法則　#カレンシーの交換

決定権を持つ人を巻き込む

　現在「影響力コーチング」を提供させていただいています。私はコーチングには25年ぐらい取り組んできています。その経験と、「影響力の法則」を掛け合わせたものです。もちろん、すべてオンラインで実施しています。「影響力の法則」を使ったソリューションは多くのクライエントにとって有益と思います。いくつもの成功事例を見てきました。

　先週から今週にかけて、チームメンバーについてのご相談を受けています。思ったように力を発揮できず、自粛後に停滞しているメンバーが少なくないのかもしれません。

　でもですね、私の印象では、多くのケースでメンバーの問題ではありません。メンバーは一生懸命やっている。これ以上やらせたら、ムリでしょうと感じることもあります。どこの現場でもそうですね。上司はといえば、もっとメンバーに寄り添って、力を発揮させろと言います。それで相談者は板挟み状態です。

　私はこの仕事が、近々リストラされるようなビジネスなのかと思いました。でも会社にとって戦略的に重要なビジネスの場合もそうなんですね。軽い目眩を覚えます…

　これ、みなさんどう思いますか？私は友人から聞いた日本の某自動車メーカーのことを思い出しました。その会社は、クルマ一台作って利益ゼロです。ところが欧州の高級車は、平均200万円です。この違いはなんですか。良いものを一生懸命安く売って、利益が上がらない。だから、安い人材と部品でコストを下げて、利益を絞り出そうとするメーカーと、製品のブランド価値を高めることに注力し、必要なら資金の投入を惜しまないメーカー。ああ、その現場を覗いてしまったような（実際は全然関係ありません）、気まずい思いを、Teamsの前でひとりしていたのです。

　先述のケース、問題はリソースの不足じゃないですか。今の人材が頑張ってもどうしようもない。私は適任の人材を増やしてもらったら？と提案しました。なぜなら、重要な事業です。聞くと、それは可能だという。ではどうやって、投資してもらうか。ここが頭の使い所ですね。みなさんだったらどうしますか？

　そうです、まずは上司の歴史と地理を探り、心の的を見つけます。上司もいいと思っていないのです。でも他に打つ手を知らないから、精神論で逃れようとする。では何がカレンシーになるでしょうか？

　彼が出した答えは… 続きは次回に。

コーチングにご関心のある方はお知らせください。読者に限り現在無償提供中です。

共同型意思決定と納得

　2010年にコーエン、ブラッドフォード「Power Up 責任共有のリーダーシップ」（髙嶋＆髙嶋訳　税務経理協会　原題　Power Up Transforming OrganizationThrough Shared Leadership）を出しました。これはシェアードリーダーシップ（共有型リーダーシップ）の実践について、日本で初めて紹介された本だと思います（当時慶應義塾大学ビジネススクールの髙木晴夫先生にそのように言ってもらいました）。シェアードリーダーシップとは、みんながリーダーシップを発揮して、難局に取り組むリーダーシップのアプローチです。したがって、リーダーの課題はメンバーにもリーダーシップを発揮させることになります。

　その中で、リーダーの意思決定について4類型が紹介されています。単独型（Autonomy）、協議型（Consultative）、共同型（Joint）、委任型（Delegated）です。これらは状況に応じて適切に使い分けることが必要だと、本書には書かれています。他の意思決定関係の著書でも大体同じようなことが言われていると思います。

　日本では、ウィルソンラーニング社の「LFG 成長にリーダーシップ」と、私の会社（インフルエンス・テクノロジーLLC）が提供する「ビジョン・ドリブン・チーム」で、"Power Up"の実践を学べます。私は10年あまりにわたって、これらのコースを、ビジネスや非営利事業の現場のリーダー、トップマネジメントに提供してきました。その経験からいくつかのことを学ぶことができました。

　どの意思決定方法が難しいかと聞くと、多くの方は「共同型」だといいます。「異なる意見をまとめられない」「時間がかかりすぎる」「意見を言わない若手が多い」などと聞いてきました。

　この決定方法では、「関係者が意思決定に納得」して決めす。この方法の利点は、答えがない問いに対して、さまざまな専門家が関与することで取り組めるようになることと、関係者が納得しているから、実行のレベルが高まる点にあります（いわゆる「モチベーションが高い」のは、私が見るところ多くの場合、納得していることを指しています）。この方法が重要になってきているのは、新しい課題が次々に押し寄せるようになったことと、問題が複雑になり、さまざまな立場から人々が参加するようになっていること。

　新しい課題、複雑な課題には、一部の経験者だけでは解決できません。過去の経験が役立つならそれでもいいのですが、今までにない問題を解決しなければならないときには、過去の経験が邪魔をすることすらあります。その代わりに、異なる分野の専門家の知見が必要になります。でもそんな専門家が集まると、意見が分かれます（クルーズ船の対応で専門家が乗り込んだためにかえって混乱したことがありました）。なかなか決まらない。急がなければならないので、異論を排除しなければならなくなる。一部の（あるいは多くの）人にとっては、納得できないままに物事が決まってしまう。みんなが納得していないと、いざ実行段階に入って機敏に動かない。納得していない人たちは、人ごとだと思うから、どこか他人任せで当事者意識が低いわけです。結果、遅れや品質の問題が起こります（日本の開発の現場にはとても多いように思います）。だったら、一部の人で決めてしまった方がいい･･･ こういうジレンマに陥るというのが、コーエン先生とブラッドフォード先生の問題意識です。

　そこで考えたいのは、納得という言葉です。

　私は多くの方に誤解があると思います。納得というのはみんなが同じ考えになることだと思っている人が多い。でもそれはちがいます。

　納得とは、同じ目標に向かって、複数の側面から物事を検討し、現時点での解に合意することです。

　考えは違ってもいいのです。価値観が異なってもいい。でも、ある目標に対して、関係者が見ている現実を持ち寄って、可能性を検討し、そのなかからより現実的な解をつくっていく。

　「わかった、今はそれでいきましょう」「あなたが考えていることも、重要なのはわかっている。だからこの先の状況を見てもう一度検討します。それでいいですか？」「わかりました。あなたの決定を尊重します。でもこの先の変化に注意していきましょう」というようなやりとりがあって、意見が異なる人もそのときの決定にコミットできるようにする。

　ところが、現場で起こっていることは、みんなが同じ考えになるまで話し合おうとして（無理です）、延々と時間を無駄にするか、途中から（あるいは最初から）異論のある人を排除して、一部のメンバーで決めてしまうか。だから多くの人が難しいと感じているんだと思います。

　こんなことをまた書いているのも、感染症対策のさまざまな意思決定がどのように行われているかを想像するからです。私は今回の新しい課題に対して、刻々と状況が変化していくなかで、早く決定する、柔軟に変化することが重要でしょう。そこで鍵になっているのは、納得して動くこと、納得させることです。

　報道を見た印象では、当初は混乱していたのが、さまざまな専門家が機能するようになってきているのかな、と思います。厚労省の関係者は、多くの専門家に直接電話して意見を求めているに違いありません（あくまでも想像です）。電話が来た人は話せただけでもいくらかなりとも納得する（たぶん）。

　一方、多くの市民がいまだに夜毎に居酒屋でストレスを発散しているところを見聞きすると、はやく国民を当事者として巻き込む必要があると思います。要するに、外出してはいけないと納得させる必要があるということです。現状では、国民のほとんどはまだ他人ごとだと思います。外出自粛なんて納得していない。

　でも納得していれば、欧米の都市のようにより強力な都市封鎖にも協力するはずです。それで政権崩壊にはならないでしょう。特別国債を発行して日銀に買わせても、文句を言わないでしょう（それで200兆円ぐらいの支援策を捻出してほしいです。そうしないと、来年の生活崩壊が怖くて仕事を休めません）。もっと納得できるだけの情報を提供するべきだと思うし、一方国民はメッセージに耳を傾けるなければなりません。「好き嫌い」は横に置いて。

なんで、こうなってしまうのか。これを読んで勉強します。

不安と心配

　感染症禍で、各方面で動揺がひろがっています。動揺にともなう反応もさまざまですね。「入国禁止」「株価の乱高下」「トイレットペーパーの買い占め」「アジア人に対する差別」などなど。トイレットペーパーは世界中で買いあさられているといい、アメリカでは、銃の弾薬が売れているそうです。

　私は、大学院での専攻がカウンセリングでした。私の恩師は、日本に「カウンセリング心理学」を紹介した國分康孝先生です。その先生が日本に紹介した「論理療法（Rational Emotive Behavior Cognitive Therapy）」に魅せられていました。そして、1996年と2002年の2度、ニューヨークのアルバート・エリス先生の研究所を訪ね、トレーニングに参加したのです。

　ニューヨークは東京と同様、とてもスピードが速くて落ち着きがない街という印象を受けました。だからこそ、カウンセリングが発達したわけです。人口の移動が激しくなった20世紀の初めには、すでに信仰（宗教）が衰退し始めていたという事情もあります。大都市に移住してきた人々は、心の拠り所を失っていたのです。そういうわけなのか、思いがけない事情で相談を受けに来る人が多いのに驚いたものです。日本では、心理学者にたよるのは、“鬱”のときが多かった。ところがアメリカでは、「肥満」や「禿」、「弱々しく見える自分」が多かったのです。なんて軽いんだと驚いたのです（もっとも今では日本も変わってきているでしょう）。そんなニューヨークの研究所には、多くのカウンセラーが世界中からトレーニングを受けに集まっていました。

　私が印象的だったことのひとつは、「問題は、二次的な感情」だという話です。

　例えば、「来週試験がある。一生懸命勉強したけれども、心配だ。私はあがり症だ。きっと試験の本番になったら緊張してしまって、手が震えるだろう。頭の中が真っ白になるかもしれない。そんなことを考えていると夜も眠れないほど、不安なんです」という訴えがあるとします。この場合、一時的な感情は、「来週の試験が心配」であることです。この心配は、concernを訳しています。それに対して、「頭が真っ白になる自分を想像して、夜も眠れないほど不安」なのが、二次的な感情です。こちらは、anxiousです。心配している自分に動揺して不安になってしまうのが、二次的な感情だというのです。

　人間は動物で危険から身構えるようにできている。だから、心配するのは当然だ。一方で、人間は脳が発達して創造力がたくましくなっているので、心配する自分に不安になってしまう。続けば鬱（depression）になる。それは少しもいいことでがない。だから、まずは心配する自分を受け入れるところから始めなさいというのです。

　ほとんどの不安は、心配する自分を許容できれば解消する。実際カウンセリングのデモンストレーションでは、確かに不安のほとんどが、自分自身の感情に対する認識を改めることで溶解していきました。

　現在のように、パンデミックが叫ばれ、「死者が激増」とか「株価が暴落」と聞くと、私たちがこの先心配するのは当然です。多くの方が感染症で亡くなり、経済もしばらく停滞するでしょう。心配するのは当然なのです。身を守らなければならないのですから。だからといって、心配する自分に動揺し、不安を感じるようなことは避けなければなりません。不安をエスカレートさせない代わりに、自分と自分の近くにひっそりと暮らしている、弱い立場の人たちを守ることを考えていくこと。必要なときには、声をあげて助けを求めること、感情的になっている人たちの目を覚まさせること、など、できることに取り組んでいかなければならない。自分はそうしていこうと思っています。
　

交換の停滞

　世界中でCOVID-19禍で混沌としています。株式市場も原油価格も大幅下落。つまり近い将来、企業活動は停滞し、石油消費も減ると市場が見ているわけです。イタリアでは全土で移動禁止命令が出たとか。コンテ首相は医薬品と食料品の購入以外の目的で外出することを禁じたそうです。報道を見る限り、街は人出が少なく静まりかえっています（そういう場所もあるということ）。

　消費が減る、生産が減る、市場が縮小する、人と人が会わなくなる。このような様子を見ると、「交換」が停滞するとどうなるか、よくわかります。弱い立場にいる人たちは、生存の危機にさらされるかもしれない。食料が届かない、生活物資が得られないと言う人たちも、すでに世界ではかなりの数に上るはずです。しばらくの間、多くの人々は不安に駆られるでしょう。

　「影響力の法則」では、恐れや不安によって、ネガティブな交換がはじまると警告しています。このようなときこそ、サービスと消費を過剰に控えないだけでなく、人の不安や恐れに耳を傾け、交換を止めないようにしなければと思います。
（リンクはafp通信の3月11日の記事）

　https://www.afpbb.com/articles/-/3272933?cx_part=search

行き着きたいところはあるか

　最近、日本の会社の管理職の方々と相次いでお話しする機会があり、戸惑わされました。「残業時間を減らす」とか「作業工数を減らす」とか。大事なことなのだろうだとは思いますが、うーん、何か違うよなあ。それが目標ですか？

　あらためて、「目標って何だっけ？」と考えさせられました。

　目標とは、「そこに行き着くように、またそこから外れないように目印とするもの」「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざす水準」（『大辞林』）だそうです。この定義は面白いですね。「目標」は、「目印」であり「水準」であって、目標自体が行き着くところではないというわけです。他に行き着きたいところがあるのだけれども、道を外れないためには、目印や水準が示される必要があるということですね。だから、「行き着きたいところ」がないところに、目標はあり得ないのです。

　私が違うと感じたのは、お話をした管理職のみなさんには「行き着きたいところ」がないと思えたからです。でもきっとこんなことが、日本の会社では、役所でも、社会全体でも、普通なんじゃないか。感染症禍に対する各方面の場当たり的な対応を見ていると、そんな気がしてしまいます。だとしたら、影響力を発揮する必然はないんです。ともに達成したい「行き着きたいところ」がなければ、味方は不要なんですから。ひとりで行けばいいんです。

　今の感染症禍のおかげで、私たちの生き方が問われていると思いました。

　

　

たったひとつのこと

新著が6月に上梓される予定です。「影響力の法則」の入門編です。

影響力の法則を翻訳してから12年。おかげさまで、コンサルティングや研修、実践を通じて、現場の課題を学んできました。

その経験をフィードバックして、みなさんのビジネスや地域活動に役立てていただこうというものです。

まわりをうまく巻き込んで、ラクに仕事している人たちには、共通して取り組んでいることがあります。それもたったひとつです。

これまで仕事したことがない人、うまくいかなくなってしまった人、無理を頼まねければならない時、そんなときに、彼らがしているたったひとつのこと。

それは、「交換の起動」です。

多くの人たちは、交換の流れができるのを待っています。誰かが動くのをみて、それに反応する形で交換を始めている。対して彼らは、こちらから交換を仕掛けていきます。

うまくいかない時は、交換が滞っているものです。馴れ合いになっている夫婦を（夫婦でなくても友人関係でも、顧客との間でも）想像してみてください。出会った頃にはあんなに目を見つめあっていたりしていたのに、今では返事も上の空（あくまでも想像です）です。こんなとき、誕生日を夫が覚えているかどうか、試してみたくなったりします。

これは同僚やお客様との間でも同様のことが起こります。これまでの経緯があればなおさらです。

でも、人を巻き込める人は、交換を起動する。

この違いが大きいんです。

「交換の起動」が、今回のテーマです。

起動する考え方と方法も書きました。

日本中で交換が起動されれば、イノベーションが促されるはずです！

乞うご期待！

よろしくお願いいたします！

みんながやっているから。

ベトナムのマネジャーたちにチームマネジメントの研修を行い、その反応ぶりに感心したのは今年の夏。現地の社長から目に見えて組織の効果が向上したと聞き、いくらかは役立てただろうと喜んでいます。

それ以上に日本のマネジャーのことが心配。

彼の国ではみんな習ったことを早速実践し、試行錯誤して自分のものにしていきます。この夏、昨年からの進展ぶりに驚いたものです。

それに対して、日本のマネジャーで研修で聞いた話をすぐに実践する人は、必ずしも多くないんですよ。ベトナムよりもずっと少ない。

たとえ権威のある先生の話でも、日本のマネジャーは鵜呑みにしません。人事で研修を仕切っていた時に見てきた経験からはそう思います。例えば、ある大学教授から「みんな（マネジャーたち）が真剣に学ばない」とクレームがあって、研究室に作戦を立てに行ったことがあります。

変化の閾値はどの辺りでしょう。
研修内容の良し悪しを判断してなのか…。あまり関係ないかもしれません。
私の感覚では「同僚の3分の1ぐらいが何かやっている」と察知した時に、ようやくざわざわしてきて、半分ぐらいになると突然変わる。そんな感じです。みんなが動くまでは待っているんです。結果動き出しが遅い。（変化が遅いのは企業が社員研修、特に管理職に研修の投資をしない理由になっている）日本の多くのマネジャーにとって学びの最大の動機は、みんながやるから！？

ベトナムのマネジャーたちは、変化を起こすために学びが必要だからと考えています。でも日本では、みんながやるからやる、という人が多い。

それゆえに、現場に変化を起こしたいと考える講師にも「影響力の法則」が必要なんです。影響力を発揮して行動に移させなければなりません。そのとき役立つカレンシーは、「みんなやっていますよ」だったりします。実際、そう言っている人は多いと思います。

ベトナムからは来年もやって、と依頼されています。来年もベトナムは楽しみだな。でもきっと日本のことがもっと心配になるだろうな。

注 変化の閾値は、個人差、会社による個体差、その状況による差があります。研修がつまらないこともあります。

求めること

影響力を発揮できるかどうかは、そもそも求めるもの、求めることが明確であるのが前提です。不明確なときは、影響力もどこかインパクトが弱いままです。

ある会社のマネジャーたちと話していて、多くが部下に何を求めたいのかはっきりしていない。漫然と部下が努力することを要求している。おそらく部下は、何かよく分からなくて混乱している。これでは、上司は部下に地位の力を誇示しているだけ、と言われても仕方ありません。ひどいときは、パワハラになってしまう。

今、ビジネスの環境は厳しさを増しているから、組織はより戦略的でなければなりません。そのなかで、上司は過去の延長線上にない取り組みを、部下に求めているはずです。その方向性が示されなければ、影響力は発揮されない。これは、お客に対しても同じこと。これまでの取引を越えた取り組みを求めるから、影響力が必要なんです。

誰に何を求めますか？

「文句も言うけど、仕事はこなすね」

　昨日の新聞記事です。37歳まで浪人で、妻の失業を機に初めて就職。その後上場企業の役員になったという、シンデレラストーリーならぬ、失礼ながら浪人物語です。

　私が注目したのは、社長から言われたひと言です。

　「おまえは文句も言うけど、やるべき仕事はこなすね」

　「文句」が何を指しているかわからないですが、おそらく「正論」でしょう。この人は正しいことを言うのだと思います。でもいうだけではない。みんながやりたがらない仕事で利益を出すなど、会社との約束を果たしてきた。だから、信頼された。

　会社員のなかには、「正論」はいうけれども、いざというときにやらない人がいる。なかにはそのまま社長になってしまう人もいる。でもこの人は、先入観がない分自由に動き回ってきたのでしょう。

　これは見事な交換だと思いました。

リーダーの不正

　日産自動車会長のカルロス・ゴーン氏が、東京地検特捜部に逮捕されました。私も自動車業界にいたので、彼のリーダーシップには大いに関心を寄せており、思わぬ結末に驚いています。つい先週も、某所で（久しぶりに）ゴーン氏のリーダーシップについて考察を述べてきたばかりで、私の話の説得力も失われたことでしょう。残念‥

　事実はこれから明るみになると期待しますので言及しませんが、今思うことを少しだけ。それは、ゴーン氏が強欲だといったように彼のパーソナリティに原因を帰属するのは、ちょっと違うなと。

　彼が過去20年間で会社に数兆円の利益をもたらしたリーダーであるという事実は否定できません。会社は販売台数を2倍以上に拡大、売上げも、従業員数も大きく増やしています。彼のリーダーシップのおかげで、ステークホルダーは多くの利益を得られた。労働組合だって数年間満額賃上げを得てきたのです。

　でも私はここに落とし穴があると思います。本人は自分の成果が、ステークホルダーに利益をもたらしてきたと自負しているはずです。多くの関係者に「私はカレンシーを渡してきた」と、おそらく部外者が考える以上に強く感じていたはずです。だとしたら、「私は多くのリターンを得るべきである」と考えるのは自然です。交換の法則が働くからです。そこに、耳元で都合のよいことをささやく“側近”（アメリカ人の代表取締役？）が現れると、良心など簡単に吹っ飛んでしまう。「与えてきたんだから、自由にさせてくれてもいいじゃないか」という奢りがでてくる。

　古典を見ると、成功したリーダーは堕落して死ぬか、国王に殺されるかのどちらかが多いですね。リーダーシップ研究の第一人者ロナルド･ハイフェッツは、リーダーはよいことをしたら、適当なタイミングでその座を降りなければならない、さもなければ殺されると言っています。（今回の場合、社会的に抹殺されるということになるのでしょうか）

　成功自体がリーダーの罠なんだと、あらためて感じます。でも進まなければならない。リーダーシップが旅に喩えられるのは、こういうジレンマにいつも直面するからなのでしょう。

パワハラのネガティブな結末

　先日ある会社のマネジャーたちにインタビューする機会がありました。その会社は決して年功序列、というわけではなく、力があれば若くしてマネジャーになれます。なかなかの人物たちに会えたのは収穫でした。

　ところが、相次いで聞かされた彼らの苦労話には、改めて考えさせられました。それは「年上の錆びついたマネジャー」のことです。業績不振はもちろんのこと、上司に報告・相談しない、勝手に決める、お客の話を聞かない、嘘をつく、など“問題行動”も枚挙にいとまがありません。彼らの仕事が期待を大きく下まわっているので、上司は彼らの仕事を代わってやっている。彼らが帰宅したあとも、上司たちはその仕事をやり直しているというのです。マネジャーたちは疲れ切っていました。

　何が原因でそんなことになっているのでしょう。もちろん長年上司やお客さん任せの仕事をしてきたから、スキルも期待された水準ではないと思います。失敗するぐらいだったらやらない、と考えているようでもあります。そんななかで、上司のパワハラがきっかけになっていたケースがありました。結果が出ないこと、すっぽかしなどを上司から罵倒され続けたというのです。それ以来、心を閉ざすようになったと思う、と深刻に語るマネジャーの話を聞き、私は「ああ、ネガティブなカレンシーの蓄積は、次世代まで続くんだな」と感慨深い思いをしました。やはりそうなんだなって。

　パワハラはネガティブなカレンシーになります。その帳尻を合わせるのには、当事者はネガティブなカレンシーで返すしかない。大きなカレンシーに対してはいつまでもネガティブか、あるいは大きなネガティブカレンシーで返すことになります。前者の場合は、これが末代まで続く（んじゃないか）と思うほど、長く続くこともあります（中東地域の緊張関係は旧約聖書のころから、つまり2000年以上続いています）。

　このケースの場合は、サボタージュや低業績という形で、ネガティブカレンシーを会社に返しているということでしょう。これがあと10年続くと思ったら、マネジャーとしては穏やかではありません。
　会社にとっても悪い影響はおよぶはず。もしパワハラ被害者が大勢いる組織だったらどうなるでしょう。将来にわたって、業績が低下していくのが想像できます。

　パワハラをやめるのは、将来への備えという面もある、そう確信しました。即やめましょう！

ハイチとドミニカ、2つの国の大きな違い

　ジャレド・ダイヤモンド著「ひとつの島はなぜ豊かな国と貧しい国にわかれたか」（2010, 『歴史は実験できるのか』慶應義塾大学出版局2018所収）はおもしろかった。2つの国とはハイチとドミニカです。
　写真を見てください。

左右のどちらに緑が多いか、右でしょう？右がドミニカ、左がハイチです。ご存じのようにハイチは世界最貧国のひとつです（ひとりあたりGDPは820ドル）。国家は水、電気、下水処理、教育といった基本的なサービスを国民に提供できません。東日本大震災の前年、ハイチも大地震に見舞われましたが、政府機関の建物の多くが倒壊したために、未だに復旧ほど遠い状態です。対してドミニカは、まだ発展途上にあるとは言え（ひとりあたりGDPは5900ドル）、ひとりあたりの平均収入はハイチの6倍。アボカドの生産は世界第3位。森林の28％が保存されており、世界で最も自然保護が進んだ国のひとつだそうです。驚きました。野球が盛んでメジャーリーガーを多く輩出しています。
　両国を比較すると、人口はどちらも1000万人強とそれほど違いませんが、ハイチの労働者の数はドミニカの五分の一、車の保有台数も五分の一、高等教育を受けた国民七分の一、医者の数は八分の一、ひとりあたりの医療費は十七分の一、エイズやマラリアの罹患者数はハイチが数倍多いなど、大きな差がついています。
　19世紀まではむしろハイチの方が豊かでした。ハイチがドミニカを支配していたときもあります。ところが、フランス、イギリスの植民地から解放されたあとが異なります。20世紀、どちらの国も独裁者が支配します。ドミニカの支配者は、実は強欲で自分の私腹を肥やすことにしか興味がありませんでした、財産を殖やすためなら、ためならどんな手段でもとります。海外からの助言や投資を拒むこともありませんでした。そのなかに、森林資源を勝手に荒らされないための取り組みもありました。スウェーデンから森林保護の専門家を招いてさえいます。森林資源をコントロールするためです。明らかに自分の利益のため。でもこういうことが結果的にはよかったんですね。ドミニカの国民福祉は世界の平均よりは下回っているかもしれないけれども、最悪ではない。対してハイチの独裁者は、無制限に開発を許してしまいます。それで国土が一面丸坊主になってしまった。結果、洪水は起こる、高潮にやられるなど、大きな自然災害の問題が今でも続いているのだそうです。国民はずっと苦難を強いられています。
　もともとどちらの国も奴隷貿易の中継地点でしたが、ハイチの方が奴隷貿易では稼いでいました。それがハイチの不幸です。宗主国のフランスが撤退したあと、無法地帯になってしまいます。英語やフランス語を話せる人も少ない（独自のクオール語が発展）。そのうえ、植民地時代に何度もヨーロッパ人に騙されてきたという思いがあるために、海外からの投資や助言を受け入れなかった。
　言葉の問題、歴史的な経緯から、海外からの「影響を受けなかった」ことが、結果的に国土を荒廃させ、国民を貧しくしてきたハイチ。現在では産業もなく国際社会での影響力は気の毒なほど弱くなっています。対して私利私欲のためとはいえ、外部からの影響を受けてきたドミニカ。少なくともベースボールの世界では超一流、影響力を獲得してきたようです。両者の関係は200年を経て逆転、さらに拡大しています。
　関係構築にかたくなな姿勢は、結局繁栄にはつながらないようです。興味深いところです。

確認しても変わらない

「クライエントとなんの話をするのですか？」
と伺うと、
「◯◯の確認をします」
という答えが、複数のエンジニアから相次いで帰ってきました。
何人もそういうので、聞き直してしまいました。
「え、確認？」

何を確認するというのでしょうか？
確認するのは、決まったことだけ。決まったことに対してできることは、リソースの提供ぐらいです。使えるカレンシーはごく限られてしまう。
それでは「下請け」的な仕事になるのが避けられないと思います。

影響力を発揮できるのは、相手が望むことに「触れた」ときです。
あなたが相手の望みに耳を傾けた結果、
「あ、この人はわかってくれた。この人と一緒に取り組めば、本当にやりたいことができるかもしれない」
と感じたときに、相手は動くのです。
だから、何を望むのか、とことん腹を割って話したほうがいい。事実、影響力を発揮する人は、そうしています。

せっかく、IoTや自動運転などテクノロジーで世の中を変えるチャンスなんですから。
クライエント側がやりたいこと、達成したいこと、悩んでいることを理解して、
「私に任せてください！それ、ご一緒に実現しましょう」
といったときに、人は動きます。

現場のリーダー、エンジニアのみなさんには、あなたの力で、世の中変えられますよ、頑張って！、とエールを送りたいです。

ちょっとほめる

 ほめられると嬉しいものです。
 今日乗ったタクシーの運転手といくらか話を交わしたあとに尋ねた。
「ところで、運転手さんどこですか？」
どこですか？とは曖昧な質問です。話の流れからすると「どこに住んでますか？」という質問だったのだけれども、50ぐらいと思しき男の運転手は、
「鹿児島です」
と答えました。
「東陽町です」とか「大井町です」という答えを予想していたのに、裏切られました。どこに住んでるか、ではなく、どこの出身か？で答えてきたのです。

鹿児島！
今年の春に初めて訪ねて、とてもいい印象を持った街です。天文台の印象や、桜島の感想など率直に述べました。するとやはり彼は郷土に誇りがある。得意げに説明してくれる。
「ご維新が起こるところだとわかりましたよ」
と言ったら、とても喜んでいました。

そうして、目的地の200mぐらい前で、「支払」のスイッチを入れてくれたのです。（つまり100円ぐらいまけてくれた）

これでお互いに楽しい午後を過ごせたんじゃないかな。。

影響力と忖度

　顧客の影響力が十分でないと、決まるものも決まらない。上長の承認を得られないからです。そこで、顧客が影響力を発揮できるように知恵を授ける。例えば、成功ストーリーを話してあげる。これがカレンシーになります。

　カレンシーの交換（影響力の法則）では、相手の立場に立つことを重要と考えます。では忖度と何が違うのか。

　忖度には、こちらの強い意思がないように思います。この強い意思とは、何かよいことをなそうという使命感のようなことを指します。相手を慮るだけ。カレンシーを渡すのだけれども、何のために寄越すのか、相手はわからなくて困惑する。

　ドクターX、あれは面白かった。あのドラマに「海老名教授」という人が出てきます。彼が「蛭間院長」に対して行うのが忖度。上司の顔色をうかがって上司が好きそうなことをするのですが、何のために行っているのかがよくわからない。だから院長（西田敏行、最高！）は教授を決して信用しない。重要な仕事を任せません。

　対して主人公の外科医「大門未知子」は、珍しい症例の実績と交換に患者のための手術を承認させる。これが影響力。
　未知子も相手のニーズを押さえているのだけれども、ちがうのはよい目的があるかどうか。

プレゼンテーションとカレンシーの交換

　メーカーの営業担当者を対象に、「影響力の法則　プレゼンテーション研修」を実施しました。このメーカーの業界では、市場環境の変化、競合の激化に加え、小売りの統合で流通の交渉力が高まっています。価格競争に巻き込まれないために、営業にはこれまで以上に高い付加価値の提案が求められ、知恵を使わなければなりません。

　そこで、営業担当者が「影響力の法則」を学び、営業活動の中心に「カレンシーの交換」を置くことにしたのです。

　プレゼンテーション研修と言えば、四半世紀ほど前、私たちがいつも使っているプレゼンテーションツールの日本語版を開発したプロジェクトリーダーが、プレゼンテーション研修に参加していたことを思い出します。私はそのとき初めてパワーポイントを見て驚きました。美しいカラー、アニメーション、簡単に聞き手の注意を惹くことができます。なにしろその研修はOHPを使って行っていたのです。でも彼らのプレゼンテーションははっきり言って下手でした。それが研修の終わりになると、話しの組み立てに無理がなくなり、説得力が増し、すばらしいプレゼンテーションになったのです。「これからは、こんなプレゼンが普通になるな」と思ったものです。

　それから年月がたち、"パワポ"を使うのは当たり前になりましたね。でも、小手先のテクニックの方が幅を利かせ、内容よりも華やかなプレゼンショー化しているようにも思います。プレゼンテーションの目的は、メッセージと情報を発信し、相手を動かすことに他なりません。本来の主旨から外れたプレゼンテクニックに辟易とし、プレゼンテーション研修は、何年も行っていませんでした。

　2年前、クライエントの依頼でプレゼンテーション研修を実施することになりました。このクライエントは、影響力の法則をよく理解していただいている方です。そこで影響力の法則、カレンシーの交換を軸にしたプレゼンテーション研修を行ってみたところ、これが思った以上にフィットする。カレンシーを意識してプレゼンを組み立てると、論理的で説得力が増す。スライドも、相手のカレンシーになるメッセージに絞り込むと、ずっと見やすく、インパクトが出る。果たしてこの会社は、業界全体では停滞している売上げを二桁で伸ばすことになったのです（もちろん、他に多くの変数があります。例えば、いい新製品が出たとか笑）。

　思えば、プレゼンテーションの目的は相手を動かすこと。影響力を発揮することがプレゼンテーションではありませんか！

　昨日の研修では、すべての参加者にリアルなケースを実演させ、互いにフィードバックをさせました。この時間の中で、話しの説得力は格段に高まり、「それでいこう」と言わせるものになったのです。みんなのコメントには、「カレンシーの交換で考えたことがなかったが、これなら売れる」「相手の立場を考えたら、うるさいお客も怖くない。相手も人間なんだと思った」などがありました。

　みなさんも、プレゼンテーションの計画に、「カレンシーの交換」を加えてみてください。手応えがあると思いますよ。

大きな交換

　来週の仕事に備えて、「日産のU字回復　1999年〜2001年」というケース教材を読んでいます。私は1999年当時GMにいて、同業の日産自動車が苦境に陥っているのを目の当たりにしていました。「いよいよ日産も大変だな」と同情する一方で、業界に吹き荒れる嵐に脅威を感じていたのを思い出します。おかげで日産やカルロス・ゴーン氏の関係の書籍は読みました。

　久しぶりに読むと、あらためてリーダーの力を思い知りました。日産自動車は、1999年の販売台数250万台、売上高6兆円の企業でした。現在は550万台、12兆円と、ほぼ2倍の規模に成長をとげています。日本の自動車販売市場は、1991年の777万台をピークに1999年には580万台、現在は520万台に縮小している一方、世界では5500万台(1999年）から9500万台（9500万台）に拡大している。日産も国内販売は減らしていますが、グローバルではおよそ3倍に台数を伸ばしている。1999年当時の延長には日産はなかったはず。グローバルに舵取りし、これだけの成果をあげてきた日産自動車、カルロス・ゴーン、あらためてすごいことだと感心します。

　そのマネジメントについては、いろいろ言われていますからよいとして、あらためて感心するのは高い目標に対して、従業員にコミットメントを求めて達成させてきたこと。
　初期のリバイバルプランで日産が目標として掲げたのは、購買コスト20％削減、サプライヤーの系列解体、ディーラー10％閉鎖、国内生産能力30％削減（工場閉鎖）、2万人超の人員削減、などです。厳しい現実を直視すること、問題の理解、必ず達成するという強い決意、実行、を、すべてのマネジャー、従業員に求めているのです。

　誰だって、これまでの自分の仕事を否定されるのは愉快ではありません。「君のこれまでの仕事は、まったくもって論外のレベルだ」などと言われて、穏やかではいられないでしょう。変化に抵抗する気持ちがわき起こるのは当然です。

　これまでの仲間と決別させなければならない、自分たちが築いた資産を手放させなければならない、会議には英語で臨ませなければならない。そこでリーダーが交換に差し出したカレンシーは何だったか。

　CFTと呼ばれるタスクフォースのメンバーに抜擢し、会社の重要な意思決定に関わらせる、業績給制度を取り入れる、従業員の質問に直接答える、責任は自分ひとりで負うと明言するなどが、ケースには書かれています。これらがすべて、カレンシーとして交換されています。さらに日産のもつ技術力を高く評価し、従業員に「君たちならできる」と繰り返し説く。この繰り返し伝えるという点が、カレンシーとして重要なことだと思うのです。

　多くのマネジャーは、一度はビジョンを語る。従業員を褒める。でもいつも同じことを、繰り返し何度も言う人は案外少ない。いつも同じことを言うということは、いつも同じことをしなければならない。一貫性が求められる。一貫した行動こそ信頼です。「もっと裏付けをとって来なければだめだ。君ならできる」と何度も突き返したとしても、実は部下に要求を繰り返すこと自体が、カレンシーになっていたのでしょう。

　大きな要求には、大きなカレンシーが必要になる。あらためて実感したところです。