2020年6月29日月曜日

決定権を持つ人を巻き込む

 現在「影響力コーチング」を提供させていただいています。私はコーチングには25年ぐらい取り組んできています。その経験と、「影響力の法則」を掛け合わせたものです。もちろん、すべてオンラインで実施しています。「影響力の法則」を使ったソリューションは多くのクライエントにとって有益と思います。いくつもの成功事例を見てきました。

 先週から今週にかけて、チームメンバーについてのご相談を受けています。思ったように力を発揮できず、自粛後に停滞しているメンバーが少なくないのかもしれません。

 でもですね、私の印象では、多くのケースでメンバーの問題ではありません。メンバーは一生懸命やっている。これ以上やらせたら、ムリでしょうと感じることもあります。どこの現場でもそうですね。上司はといえば、もっとメンバーに寄り添って、力を発揮させろと言います。それで相談者は板挟み状態です。

 私はこの仕事が、近々リストラされるようなビジネスなのかと思いました。でも会社にとって戦略的に重要なビジネスの場合もそうなんですね。軽い目眩を覚えます…

 これ、みなさんどう思いますか?私は友人から聞いた日本の某自動車メーカーのことを思い出しました。その会社は、クルマ一台作って利益ゼロです。ところが欧州の高級車は、平均200万円です。この違いはなんですか。良いものを一生懸命安く売って、利益が上がらない。だから、安い人材と部品でコストを下げて、利益を絞り出そうとするメーカーと、製品のブランド価値を高めることに注力し、必要なら資金の投入を惜しまないメーカー。ああ、その現場を覗いてしまったような(実際は全然関係ありません)、気まずい思いを、Teamsの前でひとりしていたのです。

 先述のケース、問題はリソースの不足じゃないですか。今の人材が頑張ってもどうしようもない。私は適任の人材を増やしてもらったら?と提案しました。なぜなら、重要な事業です。聞くと、それは可能だという。ではどうやって、投資してもらうか。ここが頭の使い所ですね。みなさんだったらどうしますか?

 そうです、まずは上司の歴史と地理を探り、心の的を見つけます。上司もいいと思っていないのです。でも他に打つ手を知らないから、精神論で逃れようとする。では何がカレンシーになるでしょうか?

 彼が出した答えは… 続きは次回に。

コーチングにご関心のある方はお知らせください。読者に限り現在無償提供中です。

2020年3月31日火曜日

共同型意思決定と納得

 2010年にコーエン、ブラッドフォード「Power Up 責任共有のリーダーシップ」(髙嶋&髙嶋訳 税務経理協会 原題 Power Up Transforming OrganizationThrough Shared Leadership)を出しました。これはシェアードリーダーシップ(共有型リーダーシップ)の実践について、日本で初めて紹介された本だと思います(当時慶應義塾大学ビジネススクールの髙木晴夫先生にそのように言ってもらいました)。シェアードリーダーシップとは、みんながリーダーシップを発揮して、難局に取り組むリーダーシップのアプローチです。したがって、リーダーの課題はメンバーにもリーダーシップを発揮させることになります。

 その中で、リーダーの意思決定について4類型が紹介されています。単独型(Autonomy)、協議型(Consultative)、共同型(Joint)、委任型(Delegated)です。これらは状況に応じて適切に使い分けることが必要だと、本書には書かれています。他の意思決定関係の著書でも大体同じようなことが言われていると思います。

 日本では、ウィルソンラーニング社の「LFG 成長にリーダーシップ」と、私の会社(インフルエンス・テクノロジーLLC)が提供する「ビジョン・ドリブン・チーム」で、"Power Up"の実践を学べます。私は10年あまりにわたって、これらのコースを、ビジネスや非営利事業の現場のリーダー、トップマネジメントに提供してきました。その経験からいくつかのことを学ぶことができました。

 どの意思決定方法が難しいかと聞くと、多くの方は「共同型」だといいます。「異なる意見をまとめられない」「時間がかかりすぎる」「意見を言わない若手が多い」などと聞いてきました。

 この決定方法では、「関係者が意思決定に納得」して決めす。この方法の利点は、答えがない問いに対して、さまざまな専門家が関与することで取り組めるようになることと、関係者が納得しているから、実行のレベルが高まる点にあります(いわゆる「モチベーションが高い」のは、私が見るところ多くの場合、納得していることを指しています)。この方法が重要になってきているのは、新しい課題が次々に押し寄せるようになったことと、問題が複雑になり、さまざまな立場から人々が参加するようになっていること。

 新しい課題、複雑な課題には、一部の経験者だけでは解決できません。過去の経験が役立つならそれでもいいのですが、今までにない問題を解決しなければならないときには、過去の経験が邪魔をすることすらあります。その代わりに、異なる分野の専門家の知見が必要になります。でもそんな専門家が集まると、意見が分かれます(クルーズ船の対応で専門家が乗り込んだためにかえって混乱したことがありました)。なかなか決まらない。急がなければならないので、異論を排除しなければならなくなる。一部の(あるいは多くの)人にとっては、納得できないままに物事が決まってしまう。みんなが納得していないと、いざ実行段階に入って機敏に動かない。納得していない人たちは、人ごとだと思うから、どこか他人任せで当事者意識が低いわけです。結果、遅れや品質の問題が起こります(日本の開発の現場にはとても多いように思います)。だったら、一部の人で決めてしまった方がいい・・・ こういうジレンマに陥るというのが、コーエン先生とブラッドフォード先生の問題意識です。

 そこで考えたいのは、納得という言葉です。

 私は多くの方に誤解があると思います。納得というのはみんなが同じ考えになることだと思っている人が多い。でもそれはちがいます。

 納得とは、同じ目標に向かって、複数の側面から物事を検討し、現時点での解に合意することです。

 考えは違ってもいいのです。価値観が異なってもいい。でも、ある目標に対して、関係者が見ている現実を持ち寄って、可能性を検討し、そのなかからより現実的な解をつくっていく。

 「わかった、今はそれでいきましょう」「あなたが考えていることも、重要なのはわかっている。だからこの先の状況を見てもう一度検討します。それでいいですか?」「わかりました。あなたの決定を尊重します。でもこの先の変化に注意していきましょう」というようなやりとりがあって、意見が異なる人もそのときの決定にコミットできるようにする。

 ところが、現場で起こっていることは、みんなが同じ考えになるまで話し合おうとして(無理です)、延々と時間を無駄にするか、途中から(あるいは最初から)異論のある人を排除して、一部のメンバーで決めてしまうか。だから多くの人が難しいと感じているんだと思います。

 こんなことをまた書いているのも、感染症対策のさまざまな意思決定がどのように行われているかを想像するからです。私は今回の新しい課題に対して、刻々と状況が変化していくなかで、早く決定する、柔軟に変化することが重要でしょう。そこで鍵になっているのは、納得して動くこと、納得させることです。

 報道を見た印象では、当初は混乱していたのが、さまざまな専門家が機能するようになってきているのかな、と思います。厚労省の関係者は、多くの専門家に直接電話して意見を求めているに違いありません(あくまでも想像です)。電話が来た人は話せただけでもいくらかなりとも納得する(たぶん)。

 一方、多くの市民がいまだに夜毎に居酒屋でストレスを発散しているところを見聞きすると、はやく国民を当事者として巻き込む必要があると思います。要するに、外出してはいけないと納得させる必要があるということです。現状では、国民のほとんどはまだ他人ごとだと思います。外出自粛なんて納得していない。

 でも納得していれば、欧米の都市のようにより強力な都市封鎖にも協力するはずです。それで政権崩壊にはならないでしょう。特別国債を発行して日銀に買わせても、文句を言わないでしょう(それで200兆円ぐらいの支援策を捻出してほしいです。そうしないと、来年の生活崩壊が怖くて仕事を休めません)。もっと納得できるだけの情報を提供するべきだと思うし、一方国民はメッセージに耳を傾けるなければなりません。「好き嫌い」は横に置いて。
なんで、こうなってしまうのか。これを読んで勉強します。

2020年3月13日金曜日

不安と心配

 感染症禍で、各方面で動揺がひろがっています。動揺にともなう反応もさまざまですね。「入国禁止」「株価の乱高下」「トイレットペーパーの買い占め」「アジア人に対する差別」などなど。トイレットペーパーは世界中で買いあさられているといい、アメリカでは、銃の弾薬が売れているそうです。

 私は、大学院での専攻がカウンセリングでした。私の恩師は、日本に「カウンセリング心理学」を紹介した國分康孝先生です。その先生が日本に紹介した「論理療法(Rational Emotive Behavior Cognitive Therapy)」に魅せられていました。そして、1996年と2002年の2度、ニューヨークのアルバート・エリス先生の研究所を訪ね、トレーニングに参加したのです。

 ニューヨークは東京と同様、とてもスピードが速くて落ち着きがない街という印象を受けました。だからこそ、カウンセリングが発達したわけです。人口の移動が激しくなった20世紀の初めには、すでに信仰(宗教)が衰退し始めていたという事情もあります。大都市に移住してきた人々は、心の拠り所を失っていたのです。そういうわけなのか、思いがけない事情で相談を受けに来る人が多いのに驚いたものです。日本では、心理学者にたよるのは、“鬱”のときが多かった。ところがアメリカでは、「肥満」や「禿」、「弱々しく見える自分」が多かったのです。なんて軽いんだと驚いたのです(もっとも今では日本も変わってきているでしょう)。そんなニューヨークの研究所には、多くのカウンセラーが世界中からトレーニングを受けに集まっていました。

 私が印象的だったことのひとつは、「問題は、二次的な感情」だという話です。

 例えば、「来週試験がある。一生懸命勉強したけれども、心配だ。私はあがり症だ。きっと試験の本番になったら緊張してしまって、手が震えるだろう。頭の中が真っ白になるかもしれない。そんなことを考えていると夜も眠れないほど、不安なんです」という訴えがあるとします。この場合、一時的な感情は、「来週の試験が心配」であることです。この心配は、concernを訳しています。それに対して、「頭が真っ白になる自分を想像して、夜も眠れないほど不安」なのが、二次的な感情です。こちらは、anxiousです。心配している自分に動揺して不安になってしまうのが、二次的な感情だというのです。

 人間は動物で危険から身構えるようにできている。だから、心配するのは当然だ。一方で、人間は脳が発達して創造力がたくましくなっているので、心配する自分に不安になってしまう。続けば鬱(depression)になる。それは少しもいいことでがない。だから、まずは心配する自分を受け入れるところから始めなさいというのです。

 ほとんどの不安は、心配する自分を許容できれば解消する。実際カウンセリングのデモンストレーションでは、確かに不安のほとんどが、自分自身の感情に対する認識を改めることで溶解していきました。

 現在のように、パンデミックが叫ばれ、「死者が激増」とか「株価が暴落」と聞くと、私たちがこの先心配するのは当然です。多くの方が感染症で亡くなり、経済もしばらく停滞するでしょう。心配するのは当然なのです。身を守らなければならないのですから。だからといって、心配する自分に動揺し、不安を感じるようなことは避けなければなりません。不安をエスカレートさせない代わりに、自分と自分の近くにひっそりと暮らしている、弱い立場の人たちを守ることを考えていくこと。必要なときには、声をあげて助けを求めること、感情的になっている人たちの目を覚まさせること、など、できることに取り組んでいかなければならない。自分はそうしていこうと思っています。
 

2020年3月12日木曜日

交換の停滞

 世界中でCOVID-19禍で混沌としています。株式市場も原油価格も大幅下落。つまり近い将来、企業活動は停滞し、石油消費も減ると市場が見ているわけです。イタリアでは全土で移動禁止命令が出たとか。コンテ首相は医薬品と食料品の購入以外の目的で外出することを禁じたそうです。報道を見る限り、街は人出が少なく静まりかえっています(そういう場所もあるということ)。

 消費が減る、生産が減る、市場が縮小する、人と人が会わなくなる。このような様子を見ると、「交換」が停滞するとどうなるか、よくわかります。弱い立場にいる人たちは、生存の危機にさらされるかもしれない。食料が届かない、生活物資が得られないと言う人たちも、すでに世界ではかなりの数に上るはずです。しばらくの間、多くの人々は不安に駆られるでしょう。

 「影響力の法則」では、恐れや不安によって、ネガティブな交換がはじまると警告しています。このようなときこそ、サービスと消費を過剰に控えないだけでなく、人の不安や恐れに耳を傾け、交換を止めないようにしなければと思います。
(リンクはafp通信の3月11日の記事)

 https://www.afpbb.com/articles/-/3272933?cx_part=search

2020年3月5日木曜日

行き着きたいところはあるか

 最近、日本の会社の管理職の方々と相次いでお話しする機会があり、戸惑わされました。「残業時間を減らす」とか「作業工数を減らす」とか。大事なことなのだろうだとは思いますが、うーん、何か違うよなあ。それが目標ですか?

 あらためて、「目標って何だっけ?」と考えさせられました。

 目標とは、「そこに行き着くように、またそこから外れないように目印とするもの」「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざす水準」(『大辞林』)だそうです。この定義は面白いですね。「目標」は、「目印」であり「水準」であって、目標自体が行き着くところではないというわけです。他に行き着きたいところがあるのだけれども、道を外れないためには、目印や水準が示される必要があるということですね。だから、「行き着きたいところ」がないところに、目標はあり得ないのです。

 私が違うと感じたのは、お話をした管理職のみなさんには「行き着きたいところ」がないと思えたからです。でもきっとこんなことが、日本の会社では、役所でも、社会全体でも、普通なんじゃないか。感染症禍に対する各方面の場当たり的な対応を見ていると、そんな気がしてしまいます。だとしたら、影響力を発揮する必然はないんです。ともに達成したい「行き着きたいところ」がなければ、味方は不要なんですから。ひとりで行けばいいんです。

 今の感染症禍のおかげで、私たちの生き方が問われていると思いました。