大きな交換

　来週の仕事に備えて、「日産のU字回復　1999年〜2001年」というケース教材を読んでいます。私は1999年当時GMにいて、同業の日産自動車が苦境に陥っているのを目の当たりにしていました。「いよいよ日産も大変だな」と同情する一方で、業界に吹き荒れる嵐に脅威を感じていたのを思い出します。おかげで日産やカルロス・ゴーン氏の関係の書籍は読みました。

　久しぶりに読むと、あらためてリーダーの力を思い知りました。日産自動車は、1999年の販売台数250万台、売上高6兆円の企業でした。現在は550万台、12兆円と、ほぼ2倍の規模に成長をとげています。日本の自動車販売市場は、1991年の777万台をピークに1999年には580万台、現在は520万台に縮小している一方、世界では5500万台(1999年）から9500万台（9500万台）に拡大している。日産も国内販売は減らしていますが、グローバルではおよそ3倍に台数を伸ばしている。1999年当時の延長には日産はなかったはず。グローバルに舵取りし、これだけの成果をあげてきた日産自動車、カルロス・ゴーン、あらためてすごいことだと感心します。

　そのマネジメントについては、いろいろ言われていますからよいとして、あらためて感心するのは高い目標に対して、従業員にコミットメントを求めて達成させてきたこと。
　初期のリバイバルプランで日産が目標として掲げたのは、購買コスト20％削減、サプライヤーの系列解体、ディーラー10％閉鎖、国内生産能力30％削減（工場閉鎖）、2万人超の人員削減、などです。厳しい現実を直視すること、問題の理解、必ず達成するという強い決意、実行、を、すべてのマネジャー、従業員に求めているのです。

　誰だって、これまでの自分の仕事を否定されるのは愉快ではありません。「君のこれまでの仕事は、まったくもって論外のレベルだ」などと言われて、穏やかではいられないでしょう。変化に抵抗する気持ちがわき起こるのは当然です。

　これまでの仲間と決別させなければならない、自分たちが築いた資産を手放させなければならない、会議には英語で臨ませなければならない。そこでリーダーが交換に差し出したカレンシーは何だったか。

　CFTと呼ばれるタスクフォースのメンバーに抜擢し、会社の重要な意思決定に関わらせる、業績給制度を取り入れる、従業員の質問に直接答える、責任は自分ひとりで負うと明言するなどが、ケースには書かれています。これらがすべて、カレンシーとして交換されています。さらに日産のもつ技術力を高く評価し、従業員に「君たちならできる」と繰り返し説く。この繰り返し伝えるという点が、カレンシーとして重要なことだと思うのです。

　多くのマネジャーは、一度はビジョンを語る。従業員を褒める。でもいつも同じことを、繰り返し何度も言う人は案外少ない。いつも同じことを言うということは、いつも同じことをしなければならない。一貫性が求められる。一貫した行動こそ信頼です。「もっと裏付けをとって来なければだめだ。君ならできる」と何度も突き返したとしても、実は部下に要求を繰り返すこと自体が、カレンシーになっていたのでしょう。

　大きな要求には、大きなカレンシーが必要になる。あらためて実感したところです。