2017年12月16日土曜日

サプライヤーの影響力

 近年、神戸製鋼、東レ、トーヨーゴム、旭化成、といった日本のすばらしい物づくりの会社が、実は品質データを改ざんしていたことがわかりました。シートベルト最大手のタカタは、エアバックに起因する死亡事故をきっかけに、今年破産してしまいました。20年前自動車メーカーに勤めていたときに、タカタのチャイルドシートが他社の製品に比べて格段に優れていたのに感心した思い出すと、残念な気持ちです。

 これらの会社に共通するのは、納入業者であることです。対して完成品をつくっているのは、自動車メーカー、航空機メーカーや不動産会社など。トヨタやホンダ、パークシティなど自社のブランドで売っています。一方、納入業者の製品は、ユーザーからは見えない場所でひっそりと、でも確実に優れた仕事をしています。日本のブランド品のみならず、海外の製品、例えばiPhoneやBMWにだって、日本の名も知られていないよく働く部品が組み込まれ、ブランドを支えてきました。そのような優れた部品、部材が日本の物づくりの強みです。

 私は、ここにも「影響力の欠如」があっただろうと思います。

 先日あるエレクトロニクス製品メーカーの方と話をしていたときのことでした。その会社は完成品メーカーとある移動体システムを共同開発しています。完成品メーカーが発注者で、エレクトロニクス製品メーカーが協力会社です。このような場合、協力会社は一部分を担うだけ、発注者の指示に従うのみになりがちです。メーカーの方は、結果協力会社側はなにか問題があるとわかっていても、はっきりと言えないというのです。費用の削減をいわれたら反論できない。問題の解決には費用がかかるのに、それを要請できない。やがて大きな問題になるのではないかと心配されていると、その方は打ち明けてくれました。

 これは協力会社からの発注者に対する「影響力の欠如」の問題です。

 協力会社、サプライヤ−のメンバーが、問題を知っているのに指摘しないのは、一種の手抜き、エージェント問題です。原因は発注者にだけあるのではなくサプライヤー側にもある。そして責任を取らされてしまうのは、一連の事件の結末のようにサプライヤー側ということになるのです。

 このエレクトロニクス製品メーカーでは、今後問題が発生する懸念から、多くのエンジニアに「影響力の法則」を学ばせようとしていました。

 「今や、現場の専門職に「影響力」は不可欠になっている」。彼らとの出会いであらためて確信しました。

2017年12月12日火曜日

専門家のプライド2

 人事マネジャーの方には、ステークホルダーを特定するようにアドバイスしました。このケース、「働き方改革」を進める上で、新しい人事制度の導入は必須です。これまでの長時間勤務を前提としたマネジメントでは、優秀な人材を惹きつけることは困難です。新制度の導入は、実質的に役員会で決まります。それには営業本部長(常務執行役員)の同意が欠かせません。しかし、現状で同意を得るのは難しそうです。本部長ははっきりと反対の姿勢を示しました。

 目標は、新制度の導入に役員会の同意を得ることです。ここではまず営業本部長の同意をめざしましょう。本部長は新制度のユーザーであり決定を左右する力を持つ関係部門のトップです。導入の重要なステークホルダーです。他のステークホルダーとしては、

 社長     スポンサー
 管理本部長  上司
 他の役員   関係部門のマネジャー

 役員会にはこのような重要なステークホルダーが顔を揃えます。しかし、「これらのステークホルダーに影響をおよぼすステークホルダー」がいることを忘れてはいけません。

 OB     かつてGMやJALの経営再建の際、退職者の同意が必要だったことがありました。その場合は企業年金の削減が課題だったわけですが。
 従業員   ユーザー
 他にも、労働基準監督署や契約社会保険労務士、弁護士など関係してくると思われます。でもこのような外部の人たちはいったん置いておいて、従業員とOBのことを考えてみましょう。

 長時間労働の否定は、従業員にとって負担軽減という利点があります。家族との時間を増やせるかもしれない。新しいことにチャレンジするチャンスかも。そのような可能性がひろがるところが、大きな利点です。
 しかし、ネガティブな側面もあります。これまで慣れてきた仕事の仕方を変えるのは、努力が要りそうです。実際、残業しなくなった分、夜の街を徘徊しているサラリーマンが増えているといわれています。習慣はそう簡単には変えられないのです。
 もっと大きいのは、お客との関係です。これまででも時間が足りなかったのに、客先を訪ねる時間をどうやって作ったらいいのでしょうか。ライバルに出し抜かれてしまえば、取引先を失うかもしれません。そして、実際的なこととして、残業代は減ることになるのです。
 実はOBも同じです。これまでの働き方を否定されたと思って、後輩に不満を言ってくるものもあるでしょう。そんなOBの愚痴が、現役に不安を感じさせるかもしれません。とはいえ、OBの影響は格段に小さくなっているはず。こちらも、「あるかもしれない」ぐらいでよいでしょう。

 問題は、従業員です。おそらく営業本部長は、そのような部下たちの不安を感じています。いってみれば、本部長の反対は、部下を代弁している部分も少なからずあるはずです。経営幹部とはいっても、実際の業務を動かしているのは部下の多くの従業員です。彼らが納得しなければ、現場は優れたパフォーマンスを発揮しない。優れた幹部はそのことをよく知っています。だから部下たちから強い影響を受けているといっていい。

 この会社の場合は、営業部門の強さで会社が成長したのです。営業には長く培ったノウハウが蓄積されています。ここの営業担当者は専門家としてのプライドがあります。そのような部下たちのプライドを理解している本社スタッフの話でなければ、聞く気にもなりません。本部長自身がそんな専門家のトップなのですから。

 人事マネジャーに耳打ちしたのは、次のようなカレンシーを使うことでした。
①営業が会社を発展させてきたという功績を認め、感謝する
②これまでの営業の苦労に耳を傾ける
③現場を預かる本部長が、部下の気持ちに配慮していることに敬意を示す
④しかし、これから人手不足となり、同じようにはできなくなっている。今こそ変えるチャンスだと訴える
⑤必ず、部下たちは感謝してくれると太鼓判を押す
⑥人事マネジャーが自ら現場に説明する、と約束する
⑦問題が起きたときは、必要なサポートをすると約束する
⑧他に懸念がありそうだったら、よく聞く

 果たしてこのケース、営業本部長は次回の役員会で反対せず、新しい制度は役員会で同意が得られ導入されることになりました。やはり、本部長の懸念は部下たちが誇りを失い、風土が荒れてしまい、業績が低下することだったのです。

 どんなに優れたプログラムでも、懸念を感じている人は導入を反対します。その懸念に耳を傾けようともしない人の提案が、よいとわかっていても同意することはできません。逆に、理解されたとたんにあなたの協力者になるかもしれない。人の心は面白いものです。

 あなたのプロジェクトに、もし反対者がいたら、その周囲の人たちのことも考えましょう。カレンシーを見つけるチャンスがあるかもしれないのですから。

2017年7月7日金曜日

専門家のプライド1

ある人事マネジャーとお話ししている時に、新しい制度を導入するのだが、営業部門のトップが反対して、止まってしまっている。どうしたらいいだろう、とご相談を受けました。

この会社は、営業部門がとても強い会社です。過去には業界をリードする製品がありましたが、その後端境期が長く厳しい競争にさらされていた時に、営業力でしのいできたのです。その時に培った営業ノウハウは業界の標準と言えるまでになり、メディアにも取り上げられたほどです。

ですから、開発や生産、管理のトップは、営業本部の言うことを尊重しなければ、という暗黙の了解があります。

今回の制度の大きな目玉は、働き方改革にともなって、残業を減らすことです。営業管理職以外の営業担当者の残業は事実上できなくなります。これまで長時間の勤務で売上を上げてきた営業本部。これからは、効率が求められます。でも営業本部長には、営業は人間関係で築くものとという強い信念があります。

案の定、役員会では、営業本部長(常務執行役員)が反対意見を述べました。強い口調であったので、他の役員たちは下を向いてしまったそうです。

しかし、これから優秀な営業担当者を採用しようとすると、長時間勤務が常態化した組織には、欲しい人材が来てくれなくなるという危惧を感じます。
それに近年小さな交通事故が増える、退職者が増えるなど、問題が明るみになってきています。マネジャーは、制度を変えるのは、今しかないと考えています。

このケース、どのように影響力を発揮して、人事制度の早期改定を進めていったら良いでしょうか?

まず、対応すべきステークホルダーがだれなのかを特定しましょう。
(つづく)

2017年1月14日土曜日

プロジェクト = 人生の投影

 ときどきマネジメントがない組織を見ることがあります。上意下達で指示・命令することがマネジメントだと、誤解しているのかと思います。

 私のマネジメントの定義はドラッカーにならっており、仕事のマネジメント、人のマネジメント、事業のマネジメント、マネジメントのマネジメントです。最終的には部下も含めて、組織全体がマネジメントできるようになるのが、「マネジメント」の目標です。

 そのマネジメントが欠如している会社のお話しを、ときどき伺うわけです。最近もそんなことがありました。そこであらためて思い出したのは、「プロジェクト」という言葉です。プロジェクトマネジメントのなかに、プロジェクトの提議がありますが、今回思い出したのは、ハイデガーの「プロジェクト」です。

 ハイデガーによると、多くの人びとは漫然と人生を生きている。その象徴的な行為が新聞を読むことで、新聞を読んだだけであたかも見てきたことのようにものを言ったり、意見する。今なら、テレビ?、ネットの情報に動かされて、一喜一憂しているような生き方ですね。しかし、あるとき現実を見て目を覚まし、やむにやまれぬ思いと決意を抱いて、行動におよぶ人がいる。彼は、ここで初めて自分を生きるわけですね。そんな仕事のことを20世紀ドイツの哲学者ハイデガーは「プロジェクト」と呼びました。

 ここで重要なことは、プロジェクトはその人の決意を投影(=プロジェクト)したものでなければならないということです。事実、私の知っている事業家や変革者の方たち、お話し伺うだけで震えるような感動を覚える生き方をしている人たちは、自分で事業を興していても、会社員であっても、人生を投入している。人生を投入というのは、労働時間が長くなるとかそれで追い詰められてうつになるとか、そういうことではありません。自分がとりくまなければならない、と切に感じている課題に取り組み、自分で人生をコントロールしている状態です。

 マネジメントって、この決意がなくてできるものではありません。人生をプロジェクトした仕事以外を、どうやってマネジメントするというのでしょうか?だからマネジメントがない、という会社には、従業員の事業に対する真摯な姿勢もない。例えば、過去の成功のうえにあぐらをかいているだけであって、子どもが見たら、王様は裸だと見破られてしまう程度のもののことが多いですよね。その被害を受けるのは、部下や顧客です。線表をひいてもこれは解決しません。

 こういいながら、自分自身の胸に手を当てて考えます。自分の決意が本物だろうかと。Yesと言えたときには、カレンシーの交換にも迫力がでると思いますよ。

2017年1月8日日曜日

それでは上司以上のことはできませんよ

 新しい年を、どのようにお迎えでしょうか。私はいつものように正月のルーティーンをすませ、今年一年を展望しました。この気持ちを忘れずにやっていきたいと思います。

 本年もよろしくお願いいたします。

 年末に、システム開発に携わる若い現場のリーダーにお話しを伺いました。若いと言っても30代後半ぐらいですから、会社の中では現場のリーダー、マネジャーとして力を発揮する時期なのだと思います。事実話をしてみると「有能なエンジニア」という印象でした。

   そんな彼から、「うちではほとんどのことを上司が決める」と聞かされて思わず聞き返してしまいました。

「え、いまなんて言いました?」

 改めて説明してくれたことには、チームの技術的な方向性を上司が部下に相談なく決めているというのです。さらに聞いてみると、この上司の方はこの業界で長く成功してきた技術者で実力者で、これまでにも会社の重要なプロジェクトを任されてきており、知識も経験も豊富。

「私たちには敵いませんから」

 と言うのです。だから、チームの問題を決めるのはリーダーに任せるのは仕方がない、と言わんばかりです。

 これでいいんでしょうか?

 リーダーが何でも決めてしまうということは、リーダーが分かる範囲でしか物事が決まらないということです。その結果、過去を踏襲するような保守的な決定しかできなくなり、リーダーの知識や経験以上のことが生まれなくなるわけです。

 事実その会社の事業は、長く業績が低迷しています。あたらしいことに取り組もうとしても、なかなか決まらない、とこの若いリーダーも認めていました。

 意思決定にメンバーを巻き込めないことの問題は、思った以上に大きいのだと感じました。