行き着きたいところはあるか

　最近、日本の会社の管理職の方々と相次いでお話しする機会があり、戸惑わされました。「残業時間を減らす」とか「作業工数を減らす」とか。大事なことなのだろうだとは思いますが、うーん、何か違うよなあ。それが目標ですか？

　あらためて、「目標って何だっけ？」と考えさせられました。

　目標とは、「そこに行き着くように、またそこから外れないように目印とするもの」「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざす水準」（『大辞林』）だそうです。この定義は面白いですね。「目標」は、「目印」であり「水準」であって、目標自体が行き着くところではないというわけです。他に行き着きたいところがあるのだけれども、道を外れないためには、目印や水準が示される必要があるということですね。だから、「行き着きたいところ」がないところに、目標はあり得ないのです。

　私が違うと感じたのは、お話をした管理職のみなさんには「行き着きたいところ」がないと思えたからです。でもきっとこんなことが、日本の会社では、役所でも、社会全体でも、普通なんじゃないか。感染症禍に対する各方面の場当たり的な対応を見ていると、そんな気がしてしまいます。だとしたら、影響力を発揮する必然はないんです。ともに達成したい「行き着きたいところ」がなければ、味方は不要なんですから。ひとりで行けばいいんです。

　今の感染症禍のおかげで、私たちの生き方が問われていると思いました。

　

　

たったひとつのこと

新著が6月に上梓される予定です。「影響力の法則」の入門編です。

影響力の法則を翻訳してから12年。おかげさまで、コンサルティングや研修、実践を通じて、現場の課題を学んできました。

その経験をフィードバックして、みなさんのビジネスや地域活動に役立てていただこうというものです。

まわりをうまく巻き込んで、ラクに仕事している人たちには、共通して取り組んでいることがあります。それもたったひとつです。

これまで仕事したことがない人、うまくいかなくなってしまった人、無理を頼まねければならない時、そんなときに、彼らがしているたったひとつのこと。

それは、「交換の起動」です。

多くの人たちは、交換の流れができるのを待っています。誰かが動くのをみて、それに反応する形で交換を始めている。対して彼らは、こちらから交換を仕掛けていきます。

うまくいかない時は、交換が滞っているものです。馴れ合いになっている夫婦を（夫婦でなくても友人関係でも、顧客との間でも）想像してみてください。出会った頃にはあんなに目を見つめあっていたりしていたのに、今では返事も上の空（あくまでも想像です）です。こんなとき、誕生日を夫が覚えているかどうか、試してみたくなったりします。

これは同僚やお客様との間でも同様のことが起こります。これまでの経緯があればなおさらです。

でも、人を巻き込める人は、交換を起動する。

この違いが大きいんです。

「交換の起動」が、今回のテーマです。

起動する考え方と方法も書きました。

日本中で交換が起動されれば、イノベーションが促されるはずです！

乞うご期待！

よろしくお願いいたします！

みんながやっているから。

ベトナムのマネジャーたちにチームマネジメントの研修を行い、その反応ぶりに感心したのは今年の夏。現地の社長から目に見えて組織の効果が向上したと聞き、いくらかは役立てただろうと喜んでいます。

それ以上に日本のマネジャーのことが心配。

彼の国ではみんな習ったことを早速実践し、試行錯誤して自分のものにしていきます。この夏、昨年からの進展ぶりに驚いたものです。

それに対して、日本のマネジャーで研修で聞いた話をすぐに実践する人は、必ずしも多くないんですよ。ベトナムよりもずっと少ない。

たとえ権威のある先生の話でも、日本のマネジャーは鵜呑みにしません。人事で研修を仕切っていた時に見てきた経験からはそう思います。例えば、ある大学教授から「みんな（マネジャーたち）が真剣に学ばない」とクレームがあって、研究室に作戦を立てに行ったことがあります。

変化の閾値はどの辺りでしょう。
研修内容の良し悪しを判断してなのか…。あまり関係ないかもしれません。
私の感覚では「同僚の3分の1ぐらいが何かやっている」と察知した時に、ようやくざわざわしてきて、半分ぐらいになると突然変わる。そんな感じです。みんなが動くまでは待っているんです。結果動き出しが遅い。（変化が遅いのは企業が社員研修、特に管理職に研修の投資をしない理由になっている）日本の多くのマネジャーにとって学びの最大の動機は、みんながやるから！？

ベトナムのマネジャーたちは、変化を起こすために学びが必要だからと考えています。でも日本では、みんながやるからやる、という人が多い。

それゆえに、現場に変化を起こしたいと考える講師にも「影響力の法則」が必要なんです。影響力を発揮して行動に移させなければなりません。そのとき役立つカレンシーは、「みんなやっていますよ」だったりします。実際、そう言っている人は多いと思います。

ベトナムからは来年もやって、と依頼されています。来年もベトナムは楽しみだな。でもきっと日本のことがもっと心配になるだろうな。

注 変化の閾値は、個人差、会社による個体差、その状況による差があります。研修がつまらないこともあります。

求めること

影響力を発揮できるかどうかは、そもそも求めるもの、求めることが明確であるのが前提です。不明確なときは、影響力もどこかインパクトが弱いままです。

ある会社のマネジャーたちと話していて、多くが部下に何を求めたいのかはっきりしていない。漫然と部下が努力することを要求している。おそらく部下は、何かよく分からなくて混乱している。これでは、上司は部下に地位の力を誇示しているだけ、と言われても仕方ありません。ひどいときは、パワハラになってしまう。

今、ビジネスの環境は厳しさを増しているから、組織はより戦略的でなければなりません。そのなかで、上司は過去の延長線上にない取り組みを、部下に求めているはずです。その方向性が示されなければ、影響力は発揮されない。これは、お客に対しても同じこと。これまでの取引を越えた取り組みを求めるから、影響力が必要なんです。

誰に何を求めますか？

「文句も言うけど、仕事はこなすね」

　昨日の新聞記事です。37歳まで浪人で、妻の失業を機に初めて就職。その後上場企業の役員になったという、シンデレラストーリーならぬ、失礼ながら浪人物語です。

　私が注目したのは、社長から言われたひと言です。

　「おまえは文句も言うけど、やるべき仕事はこなすね」

　「文句」が何を指しているかわからないですが、おそらく「正論」でしょう。この人は正しいことを言うのだと思います。でもいうだけではない。みんながやりたがらない仕事で利益を出すなど、会社との約束を果たしてきた。だから、信頼された。

　会社員のなかには、「正論」はいうけれども、いざというときにやらない人がいる。なかにはそのまま社長になってしまう人もいる。でもこの人は、先入観がない分自由に動き回ってきたのでしょう。

　これは見事な交換だと思いました。

リーダーの不正

　日産自動車会長のカルロス・ゴーン氏が、東京地検特捜部に逮捕されました。私も自動車業界にいたので、彼のリーダーシップには大いに関心を寄せており、思わぬ結末に驚いています。つい先週も、某所で（久しぶりに）ゴーン氏のリーダーシップについて考察を述べてきたばかりで、私の話の説得力も失われたことでしょう。残念‥

　事実はこれから明るみになると期待しますので言及しませんが、今思うことを少しだけ。それは、ゴーン氏が強欲だといったように彼のパーソナリティに原因を帰属するのは、ちょっと違うなと。

　彼が過去20年間で会社に数兆円の利益をもたらしたリーダーであるという事実は否定できません。会社は販売台数を2倍以上に拡大、売上げも、従業員数も大きく増やしています。彼のリーダーシップのおかげで、ステークホルダーは多くの利益を得られた。労働組合だって数年間満額賃上げを得てきたのです。

　でも私はここに落とし穴があると思います。本人は自分の成果が、ステークホルダーに利益をもたらしてきたと自負しているはずです。多くの関係者に「私はカレンシーを渡してきた」と、おそらく部外者が考える以上に強く感じていたはずです。だとしたら、「私は多くのリターンを得るべきである」と考えるのは自然です。交換の法則が働くからです。そこに、耳元で都合のよいことをささやく“側近”（アメリカ人の代表取締役？）が現れると、良心など簡単に吹っ飛んでしまう。「与えてきたんだから、自由にさせてくれてもいいじゃないか」という奢りがでてくる。

　古典を見ると、成功したリーダーは堕落して死ぬか、国王に殺されるかのどちらかが多いですね。リーダーシップ研究の第一人者ロナルド･ハイフェッツは、リーダーはよいことをしたら、適当なタイミングでその座を降りなければならない、さもなければ殺されると言っています。（今回の場合、社会的に抹殺されるということになるのでしょうか）

　成功自体がリーダーの罠なんだと、あらためて感じます。でも進まなければならない。リーダーシップが旅に喩えられるのは、こういうジレンマにいつも直面するからなのでしょう。

パワハラのネガティブな結末

　先日ある会社のマネジャーたちにインタビューする機会がありました。その会社は決して年功序列、というわけではなく、力があれば若くしてマネジャーになれます。なかなかの人物たちに会えたのは収穫でした。

　ところが、相次いで聞かされた彼らの苦労話には、改めて考えさせられました。それは「年上の錆びついたマネジャー」のことです。業績不振はもちろんのこと、上司に報告・相談しない、勝手に決める、お客の話を聞かない、嘘をつく、など“問題行動”も枚挙にいとまがありません。彼らの仕事が期待を大きく下まわっているので、上司は彼らの仕事を代わってやっている。彼らが帰宅したあとも、上司たちはその仕事をやり直しているというのです。マネジャーたちは疲れ切っていました。

　何が原因でそんなことになっているのでしょう。もちろん長年上司やお客さん任せの仕事をしてきたから、スキルも期待された水準ではないと思います。失敗するぐらいだったらやらない、と考えているようでもあります。そんななかで、上司のパワハラがきっかけになっていたケースがありました。結果が出ないこと、すっぽかしなどを上司から罵倒され続けたというのです。それ以来、心を閉ざすようになったと思う、と深刻に語るマネジャーの話を聞き、私は「ああ、ネガティブなカレンシーの蓄積は、次世代まで続くんだな」と感慨深い思いをしました。やはりそうなんだなって。

　パワハラはネガティブなカレンシーになります。その帳尻を合わせるのには、当事者はネガティブなカレンシーで返すしかない。大きなカレンシーに対してはいつまでもネガティブか、あるいは大きなネガティブカレンシーで返すことになります。前者の場合は、これが末代まで続く（んじゃないか）と思うほど、長く続くこともあります（中東地域の緊張関係は旧約聖書のころから、つまり2000年以上続いています）。

　このケースの場合は、サボタージュや低業績という形で、ネガティブカレンシーを会社に返しているということでしょう。これがあと10年続くと思ったら、マネジャーとしては穏やかではありません。
　会社にとっても悪い影響はおよぶはず。もしパワハラ被害者が大勢いる組織だったらどうなるでしょう。将来にわたって、業績が低下していくのが想像できます。

　パワハラをやめるのは、将来への備えという面もある、そう確信しました。即やめましょう！