2018年9月11日火曜日

パワハラのネガティブな結末

 先日ある会社のマネジャーたちにインタビューする機会がありました。その会社は決して年功序列、というわけではなく、力があれば若くしてマネジャーになれます。なかなかの人物たちに会えたのは収穫でした。

 ところが、相次いで聞かされた彼らの苦労話には、改めて考えさせられました。それは「年上の錆びついたマネジャー」のことです。業績不振はもちろんのこと、上司に報告・相談しない、勝手に決める、お客の話を聞かない、嘘をつく、など“問題行動”も枚挙にいとまがありません。彼らの仕事が期待を大きく下まわっているので、上司は彼らの仕事を代わってやっている。彼らが帰宅したあとも、上司たちはその仕事をやり直しているというのです。マネジャーたちは疲れ切っていました。

 何が原因でそんなことになっているのでしょう。もちろん長年上司やお客さん任せの仕事をしてきたから、スキルも期待された水準ではないと思います。失敗するぐらいだったらやらない、と考えているようでもあります。そんななかで、上司のパワハラがきっかけになっていたケースがありました。結果が出ないこと、すっぽかしなどを上司から罵倒され続けたというのです。それ以来、心を閉ざすようになったと思う、と深刻に語るマネジャーの話を聞き、私は「ああ、ネガティブなカレンシーの蓄積は、次世代まで続くんだな」と感慨深い思いをしました。やはりそうなんだなって。

 パワハラはネガティブなカレンシーになります。その帳尻を合わせるのには、当事者はネガティブなカレンシーで返すしかない。大きなカレンシーに対してはいつまでもネガティブか、あるいは大きなネガティブカレンシーで返すことになります。前者の場合は、これが末代まで続く(んじゃないか)と思うほど、長く続くこともあります(中東地域の緊張関係は旧約聖書のころから、つまり2000年以上続いています)。

 このケースの場合は、サボタージュや低業績という形で、ネガティブカレンシーを会社に返しているということでしょう。これがあと10年続くと思ったら、マネジャーとしては穏やかではありません。
 会社にとっても悪い影響はおよぶはず。もしパワハラ被害者が大勢いる組織だったらどうなるでしょう。将来にわたって、業績が低下していくのが想像できます。

 パワハラをやめるのは、将来への備えという面もある、そう確信しました。即やめましょう!

2018年9月4日火曜日

ハイチとドミニカ、2つの国の大きな違い

 ジャレド・ダイヤモンド著「ひとつの島はなぜ豊かな国と貧しい国にわかれたか」(2010, 『歴史は実験できるのか』慶應義塾大学出版局2018所収)はおもしろかった。2つの国とはハイチとドミニカです。
 写真を見てください。
左右のどちらに緑が多いか、右でしょう?右がドミニカ、左がハイチです。ご存じのようにハイチは世界最貧国のひとつです(ひとりあたりGDPは820ドル)。国家は水、電気、下水処理、教育といった基本的なサービスを国民に提供できません。東日本大震災の前年、ハイチも大地震に見舞われましたが、政府機関の建物の多くが倒壊したために、未だに復旧ほど遠い状態です。対してドミニカは、まだ発展途上にあるとは言え(ひとりあたりGDPは5900ドル)、ひとりあたりの平均収入はハイチの6倍。アボカドの生産は世界第3位。森林の28%が保存されており、世界で最も自然保護が進んだ国のひとつだそうです。驚きました。野球が盛んでメジャーリーガーを多く輩出しています。
 両国を比較すると、人口はどちらも1000万人強とそれほど違いませんが、ハイチの労働者の数はドミニカの五分の一、車の保有台数も五分の一、高等教育を受けた国民七分の一、医者の数は八分の一、ひとりあたりの医療費は十七分の一、エイズやマラリアの罹患者数はハイチが数倍多いなど、大きな差がついています。
 19世紀まではむしろハイチの方が豊かでした。ハイチがドミニカを支配していたときもあります。ところが、フランス、イギリスの植民地から解放されたあとが異なります。20世紀、どちらの国も独裁者が支配します。ドミニカの支配者は、実は強欲で自分の私腹を肥やすことにしか興味がありませんでした、財産を殖やすためなら、ためならどんな手段でもとります。海外からの助言や投資を拒むこともありませんでした。そのなかに、森林資源を勝手に荒らされないための取り組みもありました。スウェーデンから森林保護の専門家を招いてさえいます。森林資源をコントロールするためです。明らかに自分の利益のため。でもこういうことが結果的にはよかったんですね。ドミニカの国民福祉は世界の平均よりは下回っているかもしれないけれども、最悪ではない。対してハイチの独裁者は、無制限に開発を許してしまいます。それで国土が一面丸坊主になってしまった。結果、洪水は起こる、高潮にやられるなど、大きな自然災害の問題が今でも続いているのだそうです。国民はずっと苦難を強いられています。
 もともとどちらの国も奴隷貿易の中継地点でしたが、ハイチの方が奴隷貿易では稼いでいました。それがハイチの不幸です。宗主国のフランスが撤退したあと、無法地帯になってしまいます。英語やフランス語を話せる人も少ない(独自のクオール語が発展)。そのうえ、植民地時代に何度もヨーロッパ人に騙されてきたという思いがあるために、海外からの投資や助言を受け入れなかった。
 言葉の問題、歴史的な経緯から、海外からの「影響を受けなかった」ことが、結果的に国土を荒廃させ、国民を貧しくしてきたハイチ。現在では産業もなく国際社会での影響力は気の毒なほど弱くなっています。対して私利私欲のためとはいえ、外部からの影響を受けてきたドミニカ。少なくともベースボールの世界では超一流、影響力を獲得してきたようです。両者の関係は200年を経て逆転、さらに拡大しています。
 関係構築にかたくなな姿勢は、結局繁栄にはつながらないようです。興味深いところです。

2018年8月5日日曜日

確認しても変わらない

「クライエントとなんの話をするのですか?」
と伺うと、
「◯◯の確認をします」
という答えが、複数のエンジニアから相次いで帰ってきました。
何人もそういうので、聞き直してしまいました。
「え、確認?」

何を確認するというのでしょうか?
確認するのは、決まったことだけ。決まったことに対してできることは、リソースの提供ぐらいです。使えるカレンシーはごく限られてしまう。
それでは「下請け」的な仕事になるのが避けられないと思います。

影響力を発揮できるのは、相手が望むことに「触れた」ときです。
あなたが相手の望みに耳を傾けた結果、
「あ、この人はわかってくれた。この人と一緒に取り組めば、本当にやりたいことができるかもしれない」
と感じたときに、相手は動くのです。
だから、何を望むのか、とことん腹を割って話したほうがいい。事実、影響力を発揮する人は、そうしています。

せっかく、IoTや自動運転などテクノロジーで世の中を変えるチャンスなんですから。
クライエント側がやりたいこと、達成したいこと、悩んでいることを理解して、
「私に任せてください!それ、ご一緒に実現しましょう」
といったときに、人は動きます。

現場のリーダー、エンジニアのみなさんには、あなたの力で、世の中変えられますよ、頑張って!、とエールを送りたいです。

2018年6月10日日曜日

ちょっとほめる

 ほめられると嬉しいものです。
 今日乗ったタクシーの運転手といくらか話を交わしたあとに尋ねた。
「ところで、運転手さんどこですか?」
どこですか?とは曖昧な質問です。話の流れからすると「どこに住んでますか?」という質問だったのだけれども、50ぐらいと思しき男の運転手は、
「鹿児島です」
と答えました。
「東陽町です」とか「大井町です」という答えを予想していたのに、裏切られました。どこに住んでるか、ではなく、どこの出身か?で答えてきたのです。

鹿児島!
今年の春に初めて訪ねて、とてもいい印象を持った街です。天文台の印象や、桜島の感想など率直に述べました。するとやはり彼は郷土に誇りがある。得意げに説明してくれる。
「ご維新が起こるところだとわかりましたよ」
と言ったら、とても喜んでいました。

そうして、目的地の200mぐらい前で、「支払」のスイッチを入れてくれたのです。(つまり100円ぐらいまけてくれた)

これでお互いに楽しい午後を過ごせたんじゃないかな。。

2018年5月16日水曜日

影響力と忖度

 顧客の影響力が十分でないと、決まるものも決まらない。上長の承認を得られないからです。そこで、顧客が影響力を発揮できるように知恵を授ける。例えば、成功ストーリーを話してあげる。これがカレンシーになります。

 カレンシーの交換(影響力の法則)では、相手の立場に立つことを重要と考えます。では忖度と何が違うのか。

 忖度には、こちらの強い意思がないように思います。この強い意思とは、何かよいことをなそうという使命感のようなことを指します。相手を慮るだけ。カレンシーを渡すのだけれども、何のために寄越すのか、相手はわからなくて困惑する。

 ドクターX、あれは面白かった。あのドラマに「海老名教授」という人が出てきます。彼が「蛭間院長」に対して行うのが忖度。上司の顔色をうかがって上司が好きそうなことをするのですが、何のために行っているのかがよくわからない。だから院長(西田敏行、最高!)は教授を決して信用しない。重要な仕事を任せません。

 対して主人公の外科医「大門未知子」は、珍しい症例の実績と交換に患者のための手術を承認させる。これが影響力。
 未知子も相手のニーズを押さえているのだけれども、ちがうのはよい目的があるかどうか。

2018年4月21日土曜日

プレゼンテーションとカレンシーの交換

 メーカーの営業担当者を対象に、「影響力の法則 プレゼンテーション研修」を実施しました。このメーカーの業界では、市場環境の変化、競合の激化に加え、小売りの統合で流通の交渉力が高まっています。価格競争に巻き込まれないために、営業にはこれまで以上に高い付加価値の提案が求められ、知恵を使わなければなりません。

 そこで、営業担当者が「影響力の法則」を学び、営業活動の中心に「カレンシーの交換」を置くことにしたのです。

 プレゼンテーション研修と言えば、四半世紀ほど前、私たちがいつも使っているプレゼンテーションツールの日本語版を開発したプロジェクトリーダーが、プレゼンテーション研修に参加していたことを思い出します。私はそのとき初めてパワーポイントを見て驚きました。美しいカラー、アニメーション、簡単に聞き手の注意を惹くことができます。なにしろその研修はOHPを使って行っていたのです。でも彼らのプレゼンテーションははっきり言って下手でした。それが研修の終わりになると、話しの組み立てに無理がなくなり、説得力が増し、すばらしいプレゼンテーションになったのです。「これからは、こんなプレゼンが普通になるな」と思ったものです。

 それから年月がたち、"パワポ"を使うのは当たり前になりましたね。でも、小手先のテクニックの方が幅を利かせ、内容よりも華やかなプレゼンショー化しているようにも思います。プレゼンテーションの目的は、メッセージと情報を発信し、相手を動かすことに他なりません。本来の主旨から外れたプレゼンテクニックに辟易とし、プレゼンテーション研修は、何年も行っていませんでした。

 2年前、クライエントの依頼でプレゼンテーション研修を実施することになりました。このクライエントは、影響力の法則をよく理解していただいている方です。そこで影響力の法則、カレンシーの交換を軸にしたプレゼンテーション研修を行ってみたところ、これが思った以上にフィットする。カレンシーを意識してプレゼンを組み立てると、論理的で説得力が増す。スライドも、相手のカレンシーになるメッセージに絞り込むと、ずっと見やすく、インパクトが出る。果たしてこの会社は、業界全体では停滞している売上げを二桁で伸ばすことになったのです(もちろん、他に多くの変数があります。例えば、いい新製品が出たとか笑)。

 思えば、プレゼンテーションの目的は相手を動かすこと。影響力を発揮することがプレゼンテーションではありませんか!

 昨日の研修では、すべての参加者にリアルなケースを実演させ、互いにフィードバックをさせました。この時間の中で、話しの説得力は格段に高まり、「それでいこう」と言わせるものになったのです。みんなのコメントには、「カレンシーの交換で考えたことがなかったが、これなら売れる」「相手の立場を考えたら、うるさいお客も怖くない。相手も人間なんだと思った」などがありました。

 みなさんも、プレゼンテーションの計画に、「カレンシーの交換」を加えてみてください。手応えがあると思いますよ。

2018年4月19日木曜日

大きな交換

 来週の仕事に備えて、「日産のU字回復 1999年〜2001年」というケース教材を読んでいます。私は1999年当時GMにいて、同業の日産自動車が苦境に陥っているのを目の当たりにしていました。「いよいよ日産も大変だな」と同情する一方で、業界に吹き荒れる嵐に脅威を感じていたのを思い出します。おかげで日産やカルロス・ゴーン氏の関係の書籍は読みました。

 久しぶりに読むと、あらためてリーダーの力を思い知りました。日産自動車は、1999年の販売台数250万台、売上高6兆円の企業でした。現在は550万台、12兆円と、ほぼ2倍の規模に成長をとげています。日本の自動車販売市場は、1991年の777万台をピークに1999年には580万台、現在は520万台に縮小している一方、世界では5500万台(1999年)から9500万台(9500万台)に拡大している。日産も国内販売は減らしていますが、グローバルではおよそ3倍に台数を伸ばしている。1999年当時の延長には日産はなかったはず。グローバルに舵取りし、これだけの成果をあげてきた日産自動車、カルロス・ゴーン、あらためてすごいことだと感心します。

 そのマネジメントについては、いろいろ言われていますからよいとして、あらためて感心するのは高い目標に対して、従業員にコミットメントを求めて達成させてきたこと。
 初期のリバイバルプランで日産が目標として掲げたのは、購買コスト20%削減、サプライヤーの系列解体、ディーラー10%閉鎖、国内生産能力30%削減(工場閉鎖)、2万人超の人員削減、などです。厳しい現実を直視すること、問題の理解、必ず達成するという強い決意、実行、を、すべてのマネジャー、従業員に求めているのです。
 誰だって、これまでの自分の仕事を否定されるのは愉快ではありません。「君のこれまでの仕事は、まったくもって論外のレベルだ」などと言われて、穏やかではいられないでしょう。変化に抵抗する気持ちがわき起こるのは当然です。

 これまでの仲間と決別させなければならない、自分たちが築いた資産を手放させなければならない、会議には英語で臨ませなければならない。そこでリーダーが交換に差し出したカレンシーは何だったか。

 CFTと呼ばれるタスクフォースのメンバーに抜擢し、会社の重要な意思決定に関わらせる、業績給制度を取り入れる、従業員の質問に直接答える、責任は自分ひとりで負うと明言するなどが、ケースには書かれています。これらがすべて、カレンシーとして交換されています。さらに日産のもつ技術力を高く評価し、従業員に「君たちならできる」と繰り返し説く。この繰り返し伝えるという点が、カレンシーとして重要なことだと思うのです。

 多くのマネジャーは、一度はビジョンを語る。従業員を褒める。でもいつも同じことを、繰り返し何度も言う人は案外少ない。いつも同じことを言うということは、いつも同じことをしなければならない。一貫性が求められる。一貫した行動こそ信頼です。「もっと裏付けをとって来なければだめだ。君ならできる」と何度も突き返したとしても、実は部下に要求を繰り返すこと自体が、カレンシーになっていたのでしょう。

 大きな要求には、大きなカレンシーが必要になる。あらためて実感したところです。